2021年，哈佛推出了《初恋》《赤兔》《野兽》《H6》两个新版本，哈佛售出了11款。
销量方面，大狗最高月销量超过1万辆，2021年月均销量8400辆，年销量10万辆。初恋和赤兔的月销量基本都在5000以下。让人眼前一亮的是哈弗Beast，12月上市仅两周就交付了近7000辆。
最经典的哈弗H6在2021年销售了37万辆汽车，比上一年减少了6000多辆。
2022年，哈弗销量急转直下。在1月份销量同比下降25.66%的情况下，哈弗2月份销量下降31.23%。哈弗H6甚至放弃了连续100多个月蝉联“国产SUV销量冠军”的宝座。
在主品牌哈弗的拖累下，长城2月销量整体下滑20.5%，延续2021年8月以来月均20%的跌幅。
威品牌是长城2021年频繁推新车的又一品牌，也是长城新能源战略的支柱品牌之一。去年5月和去年下半年，威品牌推出了摩卡、拿铁、玛奇朵四款咖啡系列。今年3月，它还推出了新版摩卡。
2021年全年，威品牌累计销量5.83万，摩卡最高月销量4845，玛奇朵2513。
威品牌定位为下一代智能车，被寄予厚望的咖啡系列，最高销量难以与同为混动SUV的比亚迪唐DM-i抗衡。相对于月销量逐渐破万的唐DM-i，咖啡系列并没有表现出与之抗衡的能力。
今年2月，威品牌销量较1月的49.35%大幅收窄，但同比仍下滑19.15%。1-2月，威品牌累计销量9530辆，同比下降45.54%。
欧拉长城汽车是新能源汽车品牌。旗下黑猫、好猫2021年销量11.3万辆，占长城汽车新能源销量的85%。
欧拉也是今年长城终端销量下滑较少的品牌。虽然2月份销量同比下降15.09%，但前两个月累计销量达到19490辆，同比上升10.53%。
但对于2025年要实现年销量400万辆，其中80%是新能源汽车，也就是320万辆新能源汽车的长城来说，目前欧拉和蔚来品牌的销量并不在一个层次上。
产品没问题 只是营销不够？
长城今年首年销量数据难言乐观，2月累计销量7.08万辆，甚至未能进入汽车厂商销量榜前十。
对于销售端遇到的问题，长城归咎于供应商供货不足。长城表示，主要是由于独家供应商博世的车身电子稳定系统供货不足，正在积极与博世和芯片厂商沟通解决问题。
欧拉是第一个打破这个难题的人。2月中旬，长城回应外界。由于芯片短缺、零配件供应、新能源补贴等问题，欧拉黑猫和白猫两款车型停止接单。
欧拉品牌CEO董玉栋甚至透露，在原材料大幅上涨的情况下，单只黑猫就亏了一万多元。
除了供应链问题，魏建军的长城产品销量不好，被认为是营销不够。
2022年初，威品牌重点推出了以DHT-PHEV为代表的长城高端混合动力技术和产品。
Moddht-PHEV启动预售时，魏建军在内部会议上直言：“魏品牌的产品没有问题，每一项技术都是杠杠的”。没有新势力卖得好的原因“只是因为营销不到位”。
财务数据或许可以印证魏建军的说法。
财报显示，前三年从年度营销费用来看，2018-2020年，长城汽车基本维持在40亿元左右的销售费用，支撑旗下五大品牌20多款车型，平均每个品牌的营销费用只有80-10亿元。近三年，理想的营销和管理费用分别为3.37亿元、6.89亿元和11.19亿元。
可见五大品牌齐头并进，新车发布加速，稀释了长城的营销资源。
目前，长城无力大幅增加营销投入。2017年至2020年，长城净利润一直在50亿元左右，三年销售费用超过40亿元。
2021年长城预测净利润达67.81亿，相比2016年的105.51亿，仍下滑35.73%。
营收破千亿，净利润没有以前高，长城成本压力凸显。一款车或者一个品牌的营销投入一旦大幅度增加，就会对长城的利润造成很大的压力。
根据市场规律，产品生命周期一般包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。在产品的导入期和成长期，需要投入大量的营销费用，形成消费者的认知，才能打开市场。汽车行业的导入期一般在3-6个月之间。
以魏牌为例，去年间隔3-4个月就推出一款新车，往往会导致市场对前一款产品还没形成充分认知，就又来了新产品。那些“半新不新”的产品因此陷入尴尬境地，从销量上看还没到达成长期，企业的资源就转去投入更新的产品了。
除了钱与时间，明确的定位即品牌诉求也是产品成功的关键因素：
魏牌CEO李瑞峰表示，新推出的摩卡DHT-PHEV价格在30万以上，后续圆梦系列、MPV系列等车型定价都将冲击30万-40以上的高端市场价值，最终形成在高端市场形成完整的车型矩阵，直接冲击BBA和新势力的市场核心。
然而，价格在30万以上的豪华车的营销很少将技术当作核心卖点。奥迪强调操控稳定性、宝马诉诸驾控乐趣，奔驰强调商务豪华。新势力中，理想通过增程式大七座SUV打造移动的家，蔚来通过“女王专属副驾”等概念及一系列粉丝活动，强调专属感强化身份认同。
从豪华车的经验来看，成功的营销必然要从产品特点、用户运营、企业形象等多个方面协调一致的诉诸目标人群。
而“0焦虑智能电动”的品牌定位，既不新鲜，也与近日摩卡DHT-PHEV一再强调的“最好的混动解决方案”出现了不一致。竞品中，理想、岚图同样符合该定位，并非是足够独特的产品诉求。
五大品牌齐头并进 谁来统筹资源配置
营销节奏、策略的问题归根结底是组织架构能否有效协调资源的问题。
早在2020年发布柠檬、坦克、咖啡智能三大技术品牌之后，长城就进行了一系列组织变革以配合新产品策略：强化作战单元的概念，将“作战单元”打通，让品牌公司的各“作战单元”有机会直接面对用户。
作战单元中实行类似于丰田汽车的“CE（总工程师）制度”，即在开发新产品时配备一个车辆开发中心CE，该中心与企划、研发、生产等多个部门进行沟通协调，可以直接向董事会汇报。
“组织架构调整实际上每个公司都很重视，早期是‘1.0版本的小作坊式’，然后是按职能划分的2.0版本，现在进入3.0版本，我们叫‘小前台、大中台、强后台’。”魏建军曾向媒体介绍，后台主要出政策、做研究、做前沿的东西。生产属于中台，配有财务、人力资源、技术等支持。前台是品牌，哈弗、WEY、长城炮、欧拉、坦克每个品牌都是一个作战群。
由于前台直面市场，长城汽车构建了“一车一品牌一公司”的组织形态。魏建军表示，“各作战单元实行队长制，特别像我们小时候看的‘加里森敢死队’一样，他们在前面打，我们后方要支持到位，他们的决策、营销方法，给用户如何服务，他们的主张和建议最重要，因为我们在后面并不知道前方（市场）发生什么？所以给他们极大的授权。”
从公开报道中可见，长城汽车每个品牌都有独立的营销团队，更强调单个品牌的独立性以提高决策的灵活性。
搜狐财经从长城内部也了解到，当前五大品牌下各个品牌相对独立运营，集团会整体把控传播资源，具体的传播节奏和预算都是各品牌公司自己各显神通。
现实情况也印证了长城汽车整体的营销策略、产品节奏就相对缺乏整体把控。
从去年的产品上市时间来看，哈弗及魏牌分别在5月推出了赤兔及摩卡两款车型。12月，哈弗和魏牌又分别推出了神兽及拿铁DHT。
尽管他们的产品定位及目标人群不完全相同，但他们的价格区隔非常接近，且在同一个月推出，仿佛两个题材类似的电影撞了档期，必然造成宣传、营销资源的争夺。
一位曾在长城汽车营销部门工作过的人士对搜狐财经表示，长城当前各个品牌的关系有点像“内部赛马”，尽管没有明确要求，但相互之间不自觉在内卷。
某位曾服务过BBA的品牌策略人士表示：成熟品牌在营销过程中，往往对产品在家族谱系中的角色有明确的定位。比如3系是家中的“哥哥”，4系是“妹妹”等等。
而长城目前还没有理顺各个品牌的关系，如去年坦克从魏牌剥离出来、今年魏牌重新品牌定位等，还处在变动期。市场难以对品牌、产品形成明确的印象，只有一个整体的长城的认知。此时哈弗和长城同时发布新车，即使产品价格、目标人群有一定区隔，也难以让消费者形成明确的产品印象，造成品牌内卷。
在产品模块化、平台化开发及共享中台的研发趋势下，同平台量产车型的成本相对下降。但每款车型从策划到试制试验再到量产，都需要大量真金白银的投入。
对制造企业来说，试错成本相对高很多。一个模具、一条生产线往往就是上亿的费用。即使是同平台车型，也需要调整零部件储备、考虑设备运行兼容性等。
这就更需要从集团层面进行成本控制、资源调度、制定市场策略，来尽可能的提升每款产品的成功率。
长城汽车希望通过组织的变革能真正实现向用户型企业的转型，然而无论转型走到哪一步，最根本的还是调配好资源，从产品策划到研发再到营销，明确自己每一款车要面向的用户群体，找到用户才是做好转型的第一步。
重压之下，长城更需谋定而后动。
