“目前差不多85%的项目已经复工……这一年，金融机构给了一些时间，让我们有这样的空间和余地。但项目只有盖上去才有价值，才能够化解危机。如果停在这里，就没有任何价值。所以现在我们最重要的工作就是抓复工复产。”近日，泰禾集团董事长黄其森向21世纪经济报道记者谈起公司的现状。
当天，黄其森身穿天蓝色Polo衫、深灰色运动裤，心情颇为放松。与一年前相比，黄其森的两鬓多了些白发，但精神状态仍然不错，依旧很健谈。
泰禾陷入债务危机的一年多来，黄其森一直未在公开场合露面。这期间，他一边与金融机构密切沟通，寻求债务展期；一边推动复工复产，并频繁到项目上“督战”。
今年以来，泰禾陆续传出项目复工的消息。但仍有部分债权人未能与泰禾达成一致，这也是万科至今未正式入股的主要原因。去年7月，万科宣布以入股的方式驰援泰禾，但设置了三个先决条件，与债权人达成一致便是其一。
不仅如此，泰禾的一笔公司债“H8泰禾01”近日出现违约，再度带来一丝悲观情绪。
黄其森清楚，问题的解决并非一朝一夕，但他的信心开始恢复。今年7月，泰禾的内刊《泰客会》复刊，黄其森发表了题为《泰禾的形势与任务》的署名文章，称泰禾“开始进入上山路”，并展望公司“二次创业”的前景。
黄其森也在思考泰禾的过去，“客观地讲，在我们快速扩张的过程中，管理等方面还是没能跟上。”这种反思源自他的切肤之痛，如今看来似乎不够及时，但对于现阶段的泰禾来说，仍有积极意义。
身陷债务漩涡的黄其森，正在尝试绝地求生。
“奋力抽身”
今年以来，黄其森把大量的时间和精力花在了项目一线。他前往多个项目现场，一边督促复工复产，一边管控品质。他会针对项目的很多细节提出建议，力求完美交付。
按照泰禾官方的说法，截至今年7月底，泰禾已有数十个项目复工，约为总项目数的85%。
自债务危机爆发以来，泰禾的项目一度大范围停工停产。其中虽有疫情影响的因素，但金融机构的挤兑，加之部分股东、合作方萌生退意，令项目的情况迅速恶化，一些业主也采用各种方式施加压力。
其间，有数家房企和机构与黄其森接触，洽谈入股事项，但由于各种原因未能达成一致。
泰禾与万科的接触始于去年5月，数轮沟通后，万科决定有条件入股泰禾，并很快介入到泰禾与债权人的谈判中。去年下半年，黄其森密集与金融机构进行沟通，很多场合都有万科的人士出席。为方便谈判，他一度常驻在北京金融街的一家酒店中。
到今年上半年，大部分金融机构同意对债务展期，部分机构还给予贷款利率的优惠。随着资金压力的缓解，泰禾的项目也开始陆续复工。
复工并不能立即带来业绩和现金流，近期，泰禾的债务逾期规模仍在增加。但黄其森认为，与一年前相比，泰禾正从债务泥潭中爬出。公司运营也稳定了很多，不再是之前“人心思动、工作不前”的状态。
黄其森认为，“当下的泰禾，正处在从泥潭沼泽奋力抽身的过程当中。”因此，复工复产千万不能松懈。
“债主”们也十分关注泰禾的动向，黄其森经常接到金融机构的电话，对方主要询问项目进展、公司动态，以及他本人的情况。在与记者沟通的过程中，黄其森就起身接了一家金融机构的电话。
泰禾与金融机构的谈判总体顺利。黄其森透露，一些金融机构最初不能接受泰禾提出的条件，但随着房地产行业的系统性风险逐渐暴露，这些机构也在降低预期。
但到目前为止，仍有部分金融机构未能达成一致，泰禾甚至为此面临一些法律诉讼。黄其森承认，的确是泰禾违约在先，但他也期待金融机构给予理解，从现实出发来解决问题。
针对目前的情况，黄其森做好了“打持久战”的准备。“不同项目采取不同的解决方案，一步步走，虽然比较难。”
反思与补救
2017年及之前，泰禾频繁在公开市场拿地，并通过高举高打的方式快速做大规模，但此后拿地骤停。到2019年，泰禾的债务问题初现端倪，当年曾有机构和企业与黄其森洽谈收购事项，但未果。次年，债务问题显性化，泰禾正式走上引战之路。
在黄其森看来，债务问题的伏笔早已埋下。
“我在2017年已经意识到这个问题了，步子迈大了，管理跟不上。”黄其森说，当时泰禾一下子扩张到二十几个城市，人才十分紧缺。而在管理上，当时的泰禾与一些大型房企相比也有差距。
当时，监管层也开始吹风，关注房地产行业的系统性风险，并要求房企控制杠杆。黄其森也捕捉到了这一信号。
黄其森说，泰禾从2018年开始作出调整，主要体现在三个方面：1.停止拿地，并从海南等区域退出；2.退出环京区域；3.退出投资回报周期长的旧改项目。当时，泰禾还“精兵简政”，用黄其森的话说，“实际上已经是在撤退了”。
为了降杠杆，2018年和2019年，泰禾还偿还了千亿规模的债务。“如果这笔债务没有还掉，泰禾今天一点机会都没有了。”
但这仍然不能完全解决问题。由于各种原因，泰禾旗下的部分项目销售未达预期，无法带来足够的现金流。2020年，新冠肺炎疫情暴发，销售进一步受到影响，并成为债务问题爆发的导火索。
业界将泰禾的症结归为“快速扩张中的管理失控”。在与记者的沟通中，黄其森也多次提到“管理”字眼，这显然成为他的切肤之痛。前些年，泰禾曾高薪聘请了一批职业经理人，但一些职业经理人在项目获取上出现错判，导致项目停滞，资金使用效率也被拉低。高薪养廉的初衷未能实现，泰禾的管理模式也仍然粗放，这令黄其森颇为失望。
一个细节在于，泰禾的项目施工方较为分散，不利于统一管理。在复工复产中，公司花了大量精力与不同的施工方沟通，最终才促成现有的复工局面。
如今，很多高级职业经理人已经离开泰禾，黄其森以前所未有的投入程度亲自抓管理。去年末以来，黄其森对人员、项目进行“瘦身”。在当前的“二次创业”中，他不仅直接把控战略、运营、产品等各个环节，还将集团—区域—项目的“三级管控”转为集团—城市公司的“二级管控”。
让黄其森欣慰的是，在泰禾最困难的这一年，高管团队保持稳定，从而有利于困难的解决。
黄其森的管控措施初显成效。今年上半年，泰禾的亏损额度比上年同期明显收窄，“主要原因是公司对各类费用和固定成本进行严格管控”。
“小而美”的理想
“二次创业”是黄其森在今年年初提出的，目的不仅在于鼓舞士气，还包含了他对公司未来发展的一些战略性构想。
目前，项目复工情况向好的方面发展，万科也正在帮助泰禾做管理的提升，公司正渐渐稳住局面。按照黄其森的想法，在逐渐盘活后，泰禾将放弃一部分项目，并逐步将战线收缩。
“我们最后大概会退到不到10个城市，北上广深及南京、苏州、杭州，还有我的老家——福州和厦门。”黄其森说，在产品定位上，未来泰禾主要做“高端精品”；在规模上，“300亿到500亿就够了”。
黄其森的逻辑是，“中国有4亿中产（阶层），未来改善型需求的空间很大。”
按照这一规划，泰禾将被打造成一家专做高端产品的“小而美”的房企，专攻“高端改善”的细分市场。
考虑到当下的现状，这一构想实现起来并不容易。但黄其森认为，“泰禾有这个基因”，这主要来自多年的产品匠心。近年来，泰禾以“院子系”产品为主打，在多个城市复制。黄其森认为，泰禾引领了房地产业的中式产品风潮，物业服务水平也首屈一指，这已经成为公司的核心竞争力。
另一方面，按照黄其森的说法，泰禾在核心一二线城市有超过3000亿货值的土地储备，“土地款基本上都付清了”。这也为将来的发展奠定了基础。
但东山再起并非易事。除了尚未落定的债权人谈判，此次危机对泰禾品牌价值的影响也不容忽视，危机过后，客户的认可度难免会打折扣。
为此，黄其森要求在交房时，泰禾的产品和服务都能超出业主的预期，从而弥补债务危机造成的口碑损失。同时，泰禾也开始对产品进行梳理，并重新选择施工企业，力求在告别高周转和高杠杆后，对产品的打造更加精细。
好在一些开始复销的项目已经取得新的突破，尤其是北京、福州的项目。据泰禾内刊披露，北京金府大院近期还出现一个家族一次购买四套的案例。这些消息都在提振黄其森的信心。
实际上，对于深陷被动的黄其森来说，打造产品，是他能主动掌控的少数事情之一，也是泰禾能否“翻身”的重要抓手。
最近，黄其森经常带着设计团队、营销团队、品牌团队开会，“一套户型一套户型地过”，每个细节都力求完美，经常开会到半夜两三点。黄其森觉得，现在虽然很辛苦，但与公司最困难时相比，已经好很多了。
这一次，漩涡中的黄其森能创造奇迹吗？
